Silodenken: warum kluge Leute in Meetings plötzlich wie Abteilungsbotschafter klingen

Es gibt diesen Moment in fast jedem Projektmeeting, in dem jemand sagt: „Das ist aber nicht unser Bereich." Und dann ist kurz Ruhe. Keiner widerspricht. Alle nicken. Ich habe das so oft gehört, dass ich angefangen habe, mitzuzählen.

Silodenken ist kein Charakterfehler einzelner Mitarbeiter. Es ist das, was passiert, wenn ein Unternehmen seine Menschen nach Abteilungen sortiert, ihnen dort Ziele gibt, die nur innerhalb dieser Abteilung funktionieren, und sich dann wundert, warum niemand über den Zaun schaut. Der Zaun ist ja nicht eingebildet. Er wird jeden Monat neu gemessen.

Ehrlich gesagt habe ich lange geglaubt, das sei ein Kommunikationsproblem. Mehr Meetings, mehr Transparenz, mehr Slack-Channels. Falsch. Silodenken ist ein Anreizproblem. Und solange das nicht gelöst ist, hilft jede Teambuilding-Maßnahme ungefähr so viel wie ein Pflaster auf einem gebrochenen Bein.

Wichtige Erkenntnisse

  • Silodenken entsteht aus widersprüchlichen Zielsystemen, nicht aus schlechter Laune.
  • Der Schaden zeigt sich selten in der Bilanz, sondern in verlorener Zeit und doppelter Arbeit.
  • Ein einziges gemeinsames Ziel schlägt drei Workshops zur „besseren Zusammenarbeit".
  • Wer Silos aufbrechen will, muss zuerst messen, wie viel Zeit im Grenzverkehr verloren geht.
  • Im deutschen Mittelstand kommt ein zusätzlicher Faktor dazu: die gewachsene Macht der Bereichsleiter.

Was Silodenken eigentlich bedeutet – und was nicht

Das Wort taucht in jedem zweiten Change-Deck auf. Meistens als Bild mit hohen Mauern und einer kleinen Tür. Hilft wenig. Nützlicher ist eine ganz unspektakuläre Definition:

Silodenken bezeichnet die Neigung, Entscheidungen und Informationen nur innerhalb der eigenen organisatorischen Einheit zu optimieren – und alles außerhalb dieser Einheit als fremd, konkurrierend oder schlicht irrelevant zu behandeln.

Das entscheidende Wort ist „optimieren". Die Leute im Silo sind nicht faul. Sie machen ihren Job gut. Sie machen ihn nur so gut, wie ihre eigenen Kennzahlen es belohnen.

Wie heißt Silodenken auf Englisch?

Auf Englisch heißt es silo mentality oder silo thinking. Verwandt, aber nicht identisch: silo effect (die messbare Folge, etwa dass Teams Informationen zurückhalten) und departmental isolation (der strukturelle Zustand). Im angelsächsischen Sprachraum ist der Begriff älter und stärker im Management-Alltag verankert als hier – was auch erklärt, warum viele Beratungsfirmen mit englischen Konzepten nach Deutschland kommen und dann überrascht sind, wie zäh die Umsetzung läuft.

Ist Silodenken das Gegenteil von Teamarbeit?

Nein. Und das ist der Punkt, an dem viele Ansätze scheitern. Ein Silo kann intern hervorragend funktionieren. Die Vertriebsmannschaft, die sich täglich austauscht, ihre Pipeline gemeinsam durchgeht und sich gegenseitig Deals zuschiebt – das ist gelebte Teamarbeit. Genau dieser Zusammenhalt macht es aber so schwer, die eigene Abteilung als Teil eines größeren Ganzen zu sehen. Je stärker der innere Zusammenhalt, desto fester die Außenwand.

Woran Sie Silodenken in Ihrem Haus erkennen

Ich habe vor einigen Jahren bei einem Maschinenbauer hospitiert, der mich für zwei Tage durch die Abteilungen geschickt hat. Nach vier Stunden hatte ich drei Zettel voller Symptome. Die brauchbarsten:

  • Erstens: In jedem Meeting wird für dasselbe Problem eine eigene Excel gebaut. Sie werden nie zusammengeführt.
  • Zweitens: Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht" fällt häufiger als „Lass uns das gemeinsam anschauen".
  • Drittens: Wenn ein Projekt schiefgeht, ist die erste Reaktion eine Mail mit dem Betreff „Zur Klarstellung".
  • Viertens: Es gibt mindestens zwei Personen im Haus, die dasselbe Reporting für unterschiedliche Adressaten pflegen, ohne voneinander zu wissen.
  • Fünftens, und das ist der deutlichste Hinweis: Es gibt keinen einzigen Menschen, dessen Jobbeschreibung die Schnittstelle zwischen zwei Abteilungen umfasst.

Der letzte Punkt wiegt schwerer, als er klingt. Wenn zwischen Einkauf und Produktion niemand offiziell zuständig ist, dann ist dort einfach niemand. Zuständigkeit entsteht nicht durch guten Willen, sondern durch Verantwortung im Organigramm.

Was Silodenken wirklich kostet – und warum die Zahl niemand aufs Papier bringt

Die berühmte Zahl, die durch alle Präsentationen wandert, lautet: bis zu ein Viertel der produktiven Arbeitszeit geht durch mangelnde abteilungsübergreifende Zusammenarbeit verloren. Ich habe diese Größenordnung für plausible gehalten, seit ich sie zum ersten Mal gehört habe – aber sie ist eben nur eine Größenordnung. Was in der Praxis fehlt, ist eine eigene Messung.

Also habe ich irgendwann angefangen, es selbst zu zählen. In einem Projekt mit rund 60 Beteiligten aus drei Bereichen habe ich vier Wochen lang protokolliert, wie oft jemand auf eine Information wartete, die in einer anderen Abteilung längst vorlag. Ergebnis: rund 40 Stunden Warterei in vier Wochen, verteilt auf 19 Personen. Hochgerechnet auf ein Jahr und auf das Gehaltsniveau der Beteiligten war das ein Betrag, für den man problemlos eine halbe Stelle finanziert. Und niemand hätte das je gesehen, weil jede einzelne Wartezeit für sich nur zwanzig Minuten dauerte und damit unter die Wahrnehmungsschwelle fiel.

Das ist die eigentliche Tücke. Silodenken verursacht keine Katastrophen. Es verursacht tausend kleine Reibungen, die alle für sich genommen zu klein sind, um sie zu eskalieren.

Warum tauchen diese Kosten in keiner Bilanz auf?

Weil sie in den Overhead wandern. Die Wartestunden werden nicht als „Silodenken" verbucht, sondern als „Abstimmung", „Projektkoordination" oder schlicht als „normale Arbeitszeit". Wer nach den Kosten fragt, bekommt deshalb häufig die Antwort, alles sei in Ordnung. Bis dann ein Projekt platzt und alle überrascht sind.

Silos aufbrechen: was funktioniert und was reine Folklore ist

Ich habe in den letzten Jahren eine Reihe von Maßnahmen gesehen – manche von mir eingefädelt, manche unfreiwillig miterlebt. Die Bilanz ist ernüchternd für alles, was sich gut anfühlt, und erstaunlich positiv für das, was nach Verwaltung klingt.

Maßnahme Wirkung auf das Silodenken Meine Einschätzung
Teambuilding-Ausflug mit Kochkurs kurzfristig positiv, nach zwei Wochen abgeklungen nett, aber reiner Effekt
Gemeinsame Ziele zweier Abteilungen stark, wirkt ab dem ersten Tag der eigentliche Hebel
Abteilungsübergreifender Jour fixe mittel, kippt schnell in eine Statusrunde nur mit Entscheidungsbefugnis sinnvoll
Rotationsprogramm über 6 Monate hoch, wirkt aber langsam braucht Rückhalt der Führung
Neues Intranet / Wiki nahezu null Lösung für ein Problem, das keiner hat

Das Muster dahinter: Alles, was die Anreize verändert, funktioniert. Alles, was nur die Gelegenheit zum Austausch schafft, verpufft. Ein Kochkurs schafft Gelegenheit. Ein gemeinsames Ziel schafft Notwendigkeit.

Wie bricht man Silodenken konkret auf? Ein Ablauf, der bei mir funktioniert hat

In einem Fall habe ich es mit drei Schritten versucht, die auf dem Papier banal klingen:

  1. Zuerst die Zahlen. Zwei Wochen lang alle Wartezeiten und Doppelarbeiten aufschreiben – ohne Interpretation, nur Fakten. Die Liste war länger als erwartet, und das war der Moment, in dem der erste Bereichsleiter freiwillig sagte: „Okay, das müssen wir angehen."
  2. Dann ein Ziel, das nur gemeinsam erreichbar ist. Nicht „mehr Zusammenarbeit", sondern eine harte Kennzahl, die keine der beiden Abteilungen allein bewegen konnte. In diesem Fall die Durchlaufzeit vom Auftragseingang bis zur Auslieferung.
  3. Zum Schluss die Rollenklärung. Eine Person wurde offiziell zur Schnittstellenverantwortlichen ernannt – mit einem Sichtbarkeitsgrad, den sie vorher nicht hatte, und mit dem Mandat, Eskalationen auszulösen, wenn etwas hängen bleibt.

Was ich dabei unterschätzt habe: Wie sehr sich die Leute in der ersten Woche gegen die Messung gewehrt haben. „Das ist doch alles bekannt", hieß es. War es nicht. Bekannt war das Gefühl. Sichtbar war es erst nach der Zählung.

Warum Silodenken im deutschen Mittelstand besonders hartnäckig ist

Hier wird es spezifisch. In vielen inhabergeführten Unternehmen gibt es Bereichsleiter, die seit fünfzehn oder zwanzig Jahren im Haus sind. Sie haben das Wachstum mitgebaut. Ihre Abteilung ist ihr Lebenswerk. Wenn ein Berater kommt und sagt, man müsse jetzt „transversal denken", dann hört dieser Mensch nicht Begeisterung – er hört eine Infragestellung.

Dazu kommt ein struktureller Faktor, der in angelsächsischen Konzernen anders aussieht: die flache Hierarchie. Sie klingt nach Offenheit, kann aber genau das Gegenteil bewirken. Wo es keine etablierten Machtlinien gibt, wird Macht über Zuständigkeit erkämpft. Und Zuständigkeit heißt Abteilung. Die Folge: Wer sich am schärfsten abgrenzt, gewinnt die meisten Ressourcen. Ich habe das in zwei Fällen beobachtet – in beiden wurde der lauteste Bereichsleiter am Ende befördert.

Kurz gesagt: In flachen Strukturen ohne klare Zuständigkeitsregeln ist Silodenken kein Fehler im System, sondern das System.

Das eigentliche Problem sitzt nicht in der Abteilung

Es gibt diese Vorstellung, man müsse Menschen nur oft genug einen Raum teilen lassen, dann entsteht von selbst Gemeinschaft. In Unternehmen funktioniert das selten, weil Menschen nicht in erster Linie in Räumen denken, sondern in Verantwortlichkeiten. Sie schützen, was ihnen zugewiesen ist.

Wenn Sie nur eine Sache aus diesem Artikel mitnehmen: Fragen Sie beim nächsten Mal, wenn jemand sagt, etwas sei „nicht unser Bereich", nicht nach dem Warum. Fragen Sie stattdessen, welche Kennzahl dieser Person gerade im Weg steht. Die Antwort ist meist erhellender als jedes Teambuilding-Protokoll.

Und was passiert, wenn sich keiner die Mühe macht, das zu fragen? Dann bleibt es beim Pflaster. Der Bruch heilt nicht.